Dẫn dắt sự thay đổi là những bài học từ những sai lầm mà các công ty đã mắc phải khi cố gắng thực hiện thay đổi. Đây là cuốn sách rất thú vị và bài viết bên dưới của chính tác giả John P. Kotter sẽ chia sẻ cho chúng ta 8 lỗi lớn nhất khiến cho nỗ lực chuyển đổi trong tổ chức bị thất bại. Trong thập kỷ qua, tác giả đã theo dõi hơn 100 công ty cố gắng biến mình thành đối thủ cạnh tranh tốt hơn. Những nỗ lực của họ đã được thực hiện dưới nhiều biểu ngữ: quản lý chất lượng tổng thể, tái cơ cấu, xác định quy mô phù hợp, tái cơ cấu, thay đổi văn hóa…
Sách Dẫn dắt Sự thay đổi – John P. Kotter
Trong thập kỷ qua, tôi đã chứng kiến hơn 100 công ty cố gắng biến mình thành đối thủ cạnh tranh tốt hơn đáng kể. Chúng bao gồm các tổ chức lớn (Ford) và các tổ chức nhỏ (Landmark Communications), các công ty có trụ sở tại Hoa Kỳ (General Motors) và các nơi khác (British Airways), các tập đoàn đang phá sản (Eastern Airlines) và các công ty đang kiếm được nhiều tiền. tiền (Bristol-Myers Squibb). Những nỗ lực này đã được thực hiện dưới nhiều biểu ngữ: quản lý chất lượng tổng thể, tái cơ cấu, xác định quy mô phù hợp, tái cơ cấu , thay đổi văn hóa và chuyển đổi. Tuy nhiên, trong hầu hết mọi trường hợp, mục tiêu cơ bản đều giống nhau: thực hiện những thay đổi cơ bản trong cách thức tiến hành kinh doanh nhằm giúp đối phó với môi trường thị trường mới, đầy thách thức hơn.
Một số nỗ lực thay đổi công ty này đã rất thành công. Một số đã thất bại hoàn toàn. Hầu hết rơi vào đâu đó ở giữa, với độ nghiêng rõ rệt về phía đầu dưới của thang đo. Những bài học có thể rút ra rất thú vị và có thể sẽ phù hợp với nhiều tổ chức hơn nữa trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh trong thập kỷ tới.
Bài học tổng quát nhất được rút ra từ những trường hợp thành công hơn là quá trình thay đổi trải qua một loạt các giai đoạn mà nhìn chung thường đòi hỏi một khoảng thời gian đáng kể. Việc bỏ qua các bước chỉ tạo ra ảo tưởng về tốc độ và không bao giờ mang lại kết quả như ý. Bài học tổng quát thứ hai là những sai lầm nghiêm trọng trong bất kỳ giai đoạn nào cũng có thể có tác động tàn phá, làm chậm đà phát triển và phủ nhận những thành quả khó đạt được. Có lẽ vì chúng ta có khá ít kinh nghiệm trong việc đổi mới tổ chức nên ngay cả những người rất có năng lực cũng thường mắc phải ít nhất một lỗi lớn.
Những nỗ lực dẫn dắt sự thay đổi thành công nhất bắt đầu khi một số cá nhân hoặc một số nhóm bắt đầu xem xét kỹ lưỡng tình hình cạnh tranh, vị thế thị trường, xu hướng công nghệ và hiệu quả tài chính của công ty. Họ tập trung vào khả năng doanh thu sụt giảm khi một bằng sáng chế quan trọng hết hạn, xu hướng giảm tỷ suất lợi nhuận trong hoạt động kinh doanh cốt lõi trong 5 năm qua hoặc một thị trường mới nổi mà mọi người dường như đang bỏ qua. Sau đó, họ tìm cách truyền đạt thông tin này một cách rộng rãi và ấn tượng, đặc biệt là đối với các cuộc khủng hoảng, khủng hoảng tiềm ẩn hoặc các cơ hội lớn rất kịp thời. Bước đầu tiên này rất cần thiết vì chỉ cần bắt đầu một chương trình chuyển đổi cũng cần có sự hợp tác tích cực của nhiều cá nhân. Không có động lực, mọi người sẽ không giúp đỡ và nỗ lực chẳng đi đến đâu.
So với các bước khác trong quá trình thay đổi, giai đoạn một nghe có vẻ dễ dàng. Không phải vậy. Hơn 50% công ty tôi theo dõi đã thất bại trong giai đoạn đầu tiên này. Nguyên nhân của sự thất bại đó là gì? Đôi khi các giám đốc điều hành đánh giá thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng an toàn của họ khó đến mức nào. Đôi khi họ đánh giá quá cao mức độ thành công mà họ đã đạt được trong tình trạng khẩn cấp ngày càng tăng. Đôi khi họ thiếu kiên nhẫn: “Giai đoạn sơ khởi đã đủ rồi; hãy tiếp tục với nó.” Trong nhiều trường hợp, các giám đốc điều hành trở nên tê liệt trước những khả năng bất lợi. Họ lo lắng rằng những nhân viên có thâm niên sẽ trở nên phòng thủ, tinh thần sẽ sa sút, các sự kiện sẽ vượt khỏi tầm kiểm soát, kết quả kinh doanh ngắn hạn sẽ gặp nguy hiểm, cổ phiếu sẽ sụt giảm và họ sẽ bị đổ lỗi vì đã tạo ra khủng hoảng.
Việc quản lý cấp cao bị tê liệt thường xuất phát từ việc có quá nhiều người quản lý và không đủ người lãnh đạo . Nhiệm vụ của ban quản lý là giảm thiểu rủi ro và duy trì hoạt động của hệ thống hiện tại. Theo định nghĩa, sự thay đổi đòi hỏi phải tạo ra một hệ thống mới, do đó luôn đòi hỏi sự lãnh đạo. Giai đoạn một trong quá trình đổi mới thường chẳng đi đến đâu cho đến khi có đủ lãnh đạo thực sự được thăng chức hoặc tuyển dụng vào các vị trí cấp cao.
Sự chuyển đổi thường bắt đầu và bắt đầu tốt đẹp khi tổ chức có người đứng đầu mới, người lãnh đạo giỏi và người nhận thấy sự cần thiết phải có một sự thay đổi lớn. Nếu mục tiêu đổi mới là toàn bộ công ty thì CEO là người chủ chốt. Nếu cần thay đổi trong một bộ phận thì tổng giám đốc bộ phận chính là người chủ chốt. Khi những cá nhân này không phải là nhà lãnh đạo mới, nhà lãnh đạo vĩ đại hoặc nhà vô địch thay đổi, giai đoạn một có thể là một thách thức lớn.
Kết quả kinh doanh tồi tệ vừa là điều may mắn vừa là lời nguyền trong giai đoạn đầu. Về mặt tích cực, việc mất tiền sẽ thu hút sự chú ý của mọi người. Nhưng nó cũng mang lại ít không gian cơ động hơn. Với kết quả kinh doanh tốt thì điều ngược lại là đúng: thuyết phục mọi người về sự cần thiết phải thay đổi khó hơn nhiều, nhưng bạn có nhiều nguồn lực hơn để giúp thực hiện thay đổi.
Một giám đốc điều hành đã cố tình dàn dựng vụ thua lỗ kế toán lớn nhất trong lịch sử công ty.
Nhưng cho dù điểm khởi đầu là kết quả hoạt động tốt hay xấu, trong những trường hợp thành công hơn mà tôi từng chứng kiến, một cá nhân hoặc một nhóm luôn tạo điều kiện cho một cuộc thảo luận thẳng thắn về những sự thật có thể gây khó chịu: về sự cạnh tranh mới, lợi nhuận bị thu hẹp, thị phần giảm, thu nhập không đổi, thiếu tăng trưởng doanh thu hoặc các chỉ số liên quan khác cho thấy vị thế cạnh tranh đang suy giảm. Bởi vì dường như con người có xu hướng gần như phổ biến là bắn vào người mang tin xấu, đặc biệt nếu người đứng đầu tổ chức không phải là người ủng hộ sự thay đổi, các giám đốc điều hành ở những công ty này thường dựa vào người ngoài để đưa ra những thông tin không mong muốn. Các nhà phân tích, khách hàng và nhà tư vấn của Phố Wall đều có thể hữu ích trong vấn đề này. Mục đích của tất cả hoạt động này, theo lời của một cựu CEO của một công ty lớn ở châu Âu, là “làm cho hiện trạng có vẻ nguy hiểm hơn là lao vào những điều chưa biết”.
Trong một số trường hợp thành công nhất, một nhóm đã tạo ra khủng hoảng. Một CEO đã cố tình dàn dựng vụ thua lỗ kế toán lớn nhất trong lịch sử công ty, tạo ra áp lực rất lớn từ Phố Wall trong quá trình này. Một chủ tịch bộ phận đã thực hiện các cuộc khảo sát đầu tiên về mức độ hài lòng của khách hàng dù biết rõ rằng kết quả sẽ rất tồi tệ. Sau đó ông đã công khai những phát hiện này. Nhìn bề ngoài, những động thái như vậy có thể có vẻ rủi ro quá mức. Nhưng cũng có rủi ro khi chơi quá an toàn: khi mức độ khẩn cấp không được tăng đủ, quá trình chuyển đổi không thể thành công và tương lai lâu dài của tổ chức sẽ gặp nguy hiểm.
Khi nào mức độ khẩn cấp đủ cao? Từ những gì tôi đã thấy, câu trả lời là khi khoảng 75% ban lãnh đạo của công ty thực sự tin rằng hoạt động kinh doanh như thường lệ là hoàn toàn không thể chấp nhận được. Bất cứ điều gì ít hơn có thể gây ra những vấn đề rất nghiêm trọng sau này trong quá trình này.
Lỗi 2: Không tạo ra một liên minh chỉ đạo đủ mạnh
Các chương trình đổi mới lớn thường bắt đầu chỉ với một hoặc hai người. Trong trường hợp nỗ lực chuyển đổi thành công, liên minh lãnh đạo sẽ phát triển và lớn mạnh theo thời gian. Nhưng bất cứ khi nào khối lượng tối thiểu nào đó không đạt được sớm trong nỗ lực thì sẽ không có gì đáng giá xảy ra.
Người ta thường nói rằng sự thay đổi lớn là không thể trừ khi người đứng đầu tổ chức là người ủng hộ tích cực. Điều tôi đang nói còn vượt xa điều đó. Trong những chuyển đổi thành công, chủ tịch hoặc chủ tịch hoặc tổng giám đốc bộ phận, cùng với 5 hoặc 15 hoặc 50 người khác, cùng nhau phát triển một cam kết chung về hiệu quả hoạt động xuất sắc thông qua đổi mới. Theo kinh nghiệm của tôi, nhóm này không bao giờ bao gồm tất cả các giám đốc điều hành cấp cao nhất của công ty bởi vì một số người sẽ không tham gia, ít nhất là không phải lúc đầu. Nhưng trong những trường hợp thành công nhất, liên minh luôn có sức mạnh khá lớn – về chức danh, thông tin và chuyên môn, danh tiếng và các mối quan hệ.
Ở cả tổ chức nhỏ và lớn, một nhóm lãnh đạo thành công có thể chỉ bao gồm từ 3 đến 5 người trong năm đầu tiên thực hiện nỗ lực đổi mới. Nhưng ở các công ty lớn, liên minh cần phát triển lên phạm vi từ 20 đến 50 trước khi có thể đạt được nhiều tiến bộ trong giai đoạn ba và hơn thế nữa. Các nhà quản lý cấp cao luôn là nòng cốt của nhóm. Nhưng đôi khi bạn tìm thấy các thành viên hội đồng quản trị, đại diện của một khách hàng quan trọng hoặc thậm chí là một lãnh đạo công đoàn đầy quyền lực.
Bởi vì liên minh chỉ đạo bao gồm các thành viên không thuộc ban quản lý cấp cao nên theo định nghĩa , nó có xu hướng hoạt động bên ngoài hệ thống phân cấp thông thường . Điều này có thể khó xử, nhưng rõ ràng là cần thiết. Nếu hệ thống phân cấp hiện tại hoạt động tốt thì sẽ không cần phải có một sự chuyển đổi lớn nào. Nhưng vì hệ thống hiện tại không hoạt động nên cải cách nhìn chung đòi hỏi phải có hoạt động bên ngoài các ranh giới, kỳ vọng và nghi thức chính thức.
Ý thức cấp bách cao độ trong hàng ngũ quản lý giúp ích rất nhiều trong việc tập hợp một liên minh chỉ đạo lại với nhau. Nhưng nhiều hơn nữa thường được yêu cầu. Ai đó cần tập hợp những người này lại với nhau, giúp họ phát triển đánh giá chung về các vấn đề và cơ hội của công ty họ, đồng thời tạo ra mức độ tin cậy và giao tiếp tối thiểu. Các khóa tu bên ngoài địa điểm, trong hai hoặc ba ngày, là một phương tiện phổ biến để hoàn thành nhiệm vụ này. Tôi đã thấy nhiều nhóm từ 5 đến 35 giám đốc điều hành tham dự một loạt các khóa tu này trong khoảng thời gian nhiều tháng.
Các công ty thất bại trong giai đoạn hai thường đánh giá thấp những khó khăn trong việc tạo ra sự thay đổi và do đó đánh giá thấp tầm quan trọng của một liên minh chỉ đạo mạnh mẽ. Đôi khi họ không có lịch sử làm việc nhóm ở cấp cao nhất và do đó đánh giá thấp tầm quan trọng của kiểu liên minh này. Đôi khi họ mong đợi nhóm sẽ được dẫn dắt bởi một giám đốc điều hành nhân sự, chất lượng hoặc hoạch định chiến lược thay vì một người quản lý chủ chốt. Cho dù người đứng đầu nhân viên có năng lực hay tận tâm đến đâu thì những nhóm không có sự lãnh đạo trực tuyến mạnh mẽ sẽ không bao giờ đạt được quyền lực cần thiết.
Những nỗ lực không có liên minh chỉ đạo đủ mạnh có thể đạt được tiến bộ rõ ràng trong một thời gian. Nhưng sớm hay muộn, phe đối lập cũng tập hợp lại và ngăn chặn sự thay đổi.
Lỗi 3: Thiếu tầm nhìn
Trong mọi nỗ lực chuyển đổi thành công mà tôi từng thấy, liên minh dẫn đường đã phát triển một bức tranh về tương lai tương đối dễ truyền đạt và hấp dẫn khách hàng, cổ đông và nhân viên. Tầm nhìn luôn vượt xa những con số thường thấy trong các kế hoạch 5 năm. Tầm nhìn nói lên điều gì đó giúp làm rõ hướng đi mà tổ chức cần hướng tới. Đôi khi bản thảo đầu tiên chủ yếu đến từ một cá nhân. Nó thường hơi mờ, ít nhất là lúc đầu. Nhưng sau khi liên minh hoạt động được 3, 5 hoặc thậm chí 12 tháng, điều gì đó tốt đẹp hơn sẽ xuất hiện thông qua tư duy phân tích cứng rắn và một chút mơ mộng của họ. Cuối cùng, một chiến lược để đạt được tầm nhìn đó cũng được phát triển.
Ở một công ty cỡ trung ở Châu Âu, bước đầu tiên trong việc đưa ra tầm nhìn bao gồm 2/3 số ý tưởng cơ bản có trong sản phẩm cuối cùng. Khái niệm về phạm vi tiếp cận toàn cầu đã có ngay từ phiên bản đầu tiên. Ý tưởng trở nên ưu việt ở một số doanh nghiệp nhất định cũng vậy. Nhưng một ý tưởng trọng tâm trong phiên bản cuối cùng – thoát khỏi các hoạt động có giá trị gia tăng thấp – chỉ xuất hiện sau một loạt cuộc thảo luận kéo dài vài tháng.
Nếu không có tầm nhìn hợp lý, nỗ lực chuyển đổi có thể dễ dàng tan thành một danh sách các dự án khó hiểu và không tương thích, có thể đưa tổ chức đi sai hướng hoặc chẳng đi đến đâu cả. Nếu không có tầm nhìn đúng đắn, dự án tái cơ cấu bộ phận kế toán, đánh giá hiệu suất 360 độ mới từ bộ phận nhân sự, chương trình chất lượng của nhà máy, dự án thay đổi văn hóa trong lực lượng bán hàng sẽ không thể thực hiện một cách có ý nghĩa.
Tầm nhìn nói lên điều gì đó làm rõ hướng đi mà tổ chức cần hướng tới.
Trong những chuyển đổi thất bại, bạn thường thấy có rất nhiều kế hoạch, chỉ thị và chương trình nhưng lại không có tầm nhìn. Trong một trường hợp, một công ty đưa ra những cuốn sổ dày 4 inch mô tả nỗ lực thay đổi của mình. Một cách chi tiết đến khó tin, các cuốn sách nêu rõ các thủ tục, mục tiêu, phương pháp và thời hạn. Nhưng không nơi nào có một tuyên bố rõ ràng và thuyết phục về việc tất cả những điều này sẽ dẫn đến đâu. Không có gì ngạc nhiên khi hầu hết các nhân viên mà tôi nói chuyện đều bối rối hoặc xa lánh. Những cuốn sách to, dày không tập hợp họ lại với nhau hoặc truyền cảm hứng cho sự thay đổi. Trên thực tế, có lẽ chúng chỉ có tác dụng ngược lại.
Trong một số trường hợp ít thành công hơn mà tôi từng gặp, ban quản lý có ý thức định hướng nhưng nó quá phức tạp hoặc mờ nhạt nên không thể hữu ích. Gần đây, tôi đã yêu cầu một giám đốc điều hành của một công ty cỡ vừa mô tả tầm nhìn của anh ấy và nhận được một bài giảng dài 30 phút khó hiểu. Ẩn trong câu trả lời của ông là những yếu tố cơ bản của một tầm nhìn đúng đắn. Nhưng họ đã bị chôn vùi – rất sâu.
Một nguyên tắc nhỏ hữu ích: nếu bạn không thể truyền đạt tầm nhìn cho ai đó trong vòng năm phút hoặc ít hơn và nhận được phản ứng biểu thị cả sự hiểu biết và sự quan tâm, thì bạn vẫn chưa hoàn thành giai đoạn này của quá trình chuyển đổi.
Lỗi 4: Truyền đạt tầm nhìn kém theo hệ số mười
Tôi đã thấy ba mô hình liên quan đến giao tiếp, tất cả đều rất phổ biến. Đầu tiên, một nhóm thực sự phát triển được tầm nhìn chuyển đổi khá tốt và sau đó tiến hành truyền đạt tầm nhìn đó bằng cách tổ chức một cuộc họp hoặc gửi một thông điệp duy nhất. Sau khi sử dụng khoảng 0,0001% thông tin liên lạc nội bộ hàng năm, nhóm giật mình vì dường như rất ít người hiểu được cách tiếp cận mới. Trong mô hình thứ hai, người đứng đầu tổ chức dành một lượng thời gian đáng kể để phát biểu trước các nhóm nhân viên, nhưng hầu hết mọi người vẫn không hiểu điều đó (không có gì đáng ngạc nhiên, vì tầm nhìn chỉ chiếm được 0,0005% tổng số giao tiếp hàng năm). Trong mô hình thứ ba, cần nhiều nỗ lực hơn cho các bản tin và bài phát biểu, nhưng một số giám đốc điều hành cấp cao rất dễ thấy vẫn hành xử theo những cách trái ngược với tầm nhìn. Kết quả cuối cùng là sự hoài nghi trong quân đội tăng lên , trong khi niềm tin vào giao tiếp giảm xuống.
Chuyển đổi là không thể trừ khi hàng trăm hoặc hàng nghìn người sẵn sàng giúp đỡ, thường đến mức phải hy sinh ngắn hạn. Nhân viên sẽ không hy sinh, ngay cả khi họ không hài lòng với hiện trạng, trừ khi họ tin rằng có thể thực hiện được sự thay đổi hữu ích. Nếu không có thông tin liên lạc đáng tin cậy và rất nhiều thông tin như vậy, trái tim và khối óc của quân đội sẽ không bao giờ bị chiếm lĩnh.
Giai đoạn thứ tư này đặc biệt khó khăn nếu những hy sinh ngắn hạn bao gồm mất việc làm. Đạt được sự hiểu biết và hỗ trợ là điều khó khăn khi việc thu hẹp quy mô là một phần của tầm nhìn. Vì lý do này, tầm nhìn thành công thường bao gồm các khả năng tăng trưởng mới và cam kết đối xử công bằng với bất kỳ ai bị sa thải.
Những nhà điều hành giao tiếp tốt sẽ kết hợp các thông điệp vào các hoạt động hàng giờ của họ. Trong một cuộc thảo luận thường kỳ về một vấn đề kinh doanh, họ nói về việc các giải pháp được đề xuất phù hợp (hoặc không phù hợp) với bức tranh toàn cảnh như thế nào. Trong đánh giá hiệu suất thường xuyên, họ nói về việc hành vi của nhân viên sẽ giúp ích hay làm suy yếu tầm nhìn như thế nào. Khi đánh giá kết quả hoạt động hàng quý của một bộ phận, họ không chỉ nói về những con số mà còn về cách các giám đốc điều hành của bộ phận đó đang đóng góp vào sự chuyển đổi. Trong một cuộc hỏi đáp định kỳ với nhân viên tại cơ sở của công ty, họ liên kết câu trả lời của mình với các mục tiêu đổi mới.
Trong những nỗ lực chuyển đổi thành công hơn, các nhà điều hành sử dụng tất cả các kênh truyền thông hiện có để truyền bá tầm nhìn. Họ biến những bản tin nhàm chán và chưa đọc của công ty thành những bài viết sinh động về tầm nhìn. Họ tổ chức các cuộc họp quản lý hàng quý mang tính nghi lễ và tẻ nhạt và biến chúng thành những cuộc thảo luận thú vị về quá trình chuyển đổi. Họ loại bỏ phần lớn chương trình đào tạo chung về quản lý của công ty và thay thế nó bằng các khóa học tập trung vào các vấn đề kinh doanh và tầm nhìn mới. Nguyên tắc hướng dẫn rất đơn giản: sử dụng mọi kênh có thể, đặc biệt là những kênh đang bị lãng phí vì những thông tin không cần thiết.
Có lẽ còn quan trọng hơn nữa, hầu hết các giám đốc điều hành mà tôi từng biết trong những trường hợp thành công trong những thay đổi lớn đều học cách “làm theo lời nói”. Họ nỗ lực một cách có ý thức để trở thành biểu tượng sống của văn hóa doanh nghiệp mới. Điều này thường không dễ dàng. Một giám đốc nhà máy 60 tuổi, người đã dành ít thời gian quý báu trong hơn 40 năm để suy nghĩ về khách hàng sẽ không đột nhiên cư xử theo hướng hướng tới khách hàng. Nhưng tôi đã chứng kiến một người như vậy thay đổi và thay đổi rất nhiều. Trong trường hợp đó, mức độ khẩn cấp cao đã giúp ích. Việc người đàn ông này là thành viên của liên minh chỉ đạo và nhóm tạo ra tầm nhìn cũng đã giúp ích rất nhiều. Tất cả các cuộc giao tiếp liên tục nhắc nhở anh ấy về hành vi mong muốn cũng như tất cả phản hồi từ đồng nghiệp và cấp dưới của anh ấy, giúp anh ấy nhận ra khi nào anh ấy không thực hiện hành vi đó.
Giao tiếp thể hiện bằng cả lời nói và hành động, và hành động sau thường là hình thức mạnh mẽ nhất. Không có gì làm suy yếu sự thay đổi hơn là hành vi của những cá nhân quan trọng không nhất quán với lời nói của họ.
Lỗi 5: Không loại bỏ những trở ngại cho tầm nhìn mới
Tệ nhất là những ông chủ không chịu thay đổi và đưa ra những yêu cầu không phù hợp với nỗ lực chung.
Một công ty đã bắt đầu quá trình chuyển đổi của mình một cách rầm rộ và thực sự đã đạt được tiến bộ tốt qua giai đoạn thứ tư. Sau đó, nỗ lực thay đổi bị đình trệ vì viên chức phụ trách bộ phận lớn nhất của công ty được phép phá hoại hầu hết các sáng kiến mới. Anh ta chỉ nói suông về quy trình này nhưng không thay đổi hành vi của mình hay khuyến khích người quản lý của mình thay đổi. Ông không khen thưởng những ý tưởng độc đáo được đưa ra trong tầm nhìn. Ông cho phép hệ thống nhân sự được giữ nguyên vẹn ngay cả khi chúng rõ ràng không phù hợp với những lý tưởng mới. Tôi nghĩ động cơ của viên cảnh sát này rất phức tạp. Ở một mức độ nào đó, ông không tin rằng công ty cần có sự thay đổi lớn. Ở một mức độ nào đó, cá nhân anh cảm thấy bị đe dọa bởi tất cả sự thay đổi. Ở một mức độ nào đó, anh ta sợ rằng mình không thể tạo ra cả sự thay đổi lẫn lợi nhuận hoạt động dự kiến. Nhưng bất chấp thực tế là họ ủng hộ nỗ lực đổi mới, các quan chức khác hầu như không làm gì để ngăn chặn người ngăn chặn duy nhất. Một lần nữa, lý do rất phức tạp. Công ty chưa từng phải đối mặt với những vấn đề như thế này. Một số người sợ sĩ quan. Giám đốc điều hành lo ngại rằng ông có thể mất đi một giám đốc điều hành tài năng. Kết quả cuối cùng thật thảm hại. Các nhà quản lý cấp thấp hơn kết luận rằng quản lý cấp cao đã nói dối họ về cam kết đổi mới, sự hoài nghi ngày càng tăng và toàn bộ nỗ lực đã sụp đổ.
Trong nửa đầu của quá trình chuyển đổi, không tổ chức nào có đủ động lực, sức mạnh hoặc thời gian để loại bỏ mọi trở ngại. Nhưng những cái lớn phải được đối đầu và loại bỏ. Nếu người cản trở là một con người, điều quan trọng là người đó phải được đối xử công bằng và theo cách phù hợp với tầm nhìn mới. Nhưng hành động là cần thiết, vừa để trao quyền cho người khác vừa để duy trì độ tin cậy của nỗ lực thay đổi nói chung.
Lỗi 6: Không lập kế hoạch và tạo ra những thắng lợi ngắn hạn một cách có hệ thống
Sự chuyển đổi thực sự cần có thời gian và nỗ lực đổi mới có nguy cơ mất đà nếu không có mục tiêu ngắn hạn để đáp ứng và ăn mừng. Hầu hết mọi người sẽ không tiếp tục chặng đường dài trừ khi họ thấy được bằng chứng thuyết phục trong vòng 12 đến 24 tháng rằng hành trình đó đang mang lại kết quả như mong đợi. Nếu không đạt được những thắng lợi ngắn hạn, có quá nhiều người bỏ cuộc hoặc tích cực gia nhập hàng ngũ những người chống lại sự thay đổi.
Một đến hai năm sau nỗ lực chuyển đổi thành công, bạn nhận thấy chất lượng bắt đầu tăng lên ở một số chỉ số nhất định hoặc sự sụt giảm thu nhập ròng dừng lại. Bạn tìm thấy một số buổi giới thiệu sản phẩm mới thành công hoặc sự thay đổi về thị phần. Bạn nhận thấy sự cải thiện năng suất ấn tượng hoặc mức độ hài lòng của khách hàng cao hơn về mặt thống kê. Nhưng dù thế nào đi nữa, chiến thắng là điều hiển nhiên. Kết quả không chỉ là một quyết định phán xét có thể bị giảm bớt bởi những thay đổi đối lập đó.
Tạo ra những chiến thắng ngắn hạn khác với việc hy vọng giành được những chiến thắng ngắn hạn. Cái sau là thụ động, cái trước là chủ động. Trong một quá trình chuyển đổi thành công, các nhà quản lý tích cực tìm cách đạt được những cải tiến hiệu suất rõ ràng, thiết lập các mục tiêu trong hệ thống lập kế hoạch hàng năm, đạt được các mục tiêu và khen thưởng những người tham gia bằng sự ghi nhận, thăng tiến và thậm chí cả tiền bạc. Ví dụ, liên minh hướng dẫn tại một công ty sản xuất của Hoa Kỳ đã giới thiệu sản phẩm mới thành công và dễ thấy khoảng 20 tháng sau khi bắt đầu nỗ lực đổi mới. Sản phẩm mới được lựa chọn sau nỗ lực khoảng sáu tháng vì nó đáp ứng nhiều tiêu chí: nó có thể được thiết kế và tung ra thị trường trong một khoảng thời gian tương đối ngắn; nó có thể được xử lý bởi một nhóm nhỏ những người tận tâm với tầm nhìn mới; nó có tiềm năng tăng giá; và nhóm phát triển sản phẩm mới có thể hoạt động bên ngoài cơ cấu phòng ban đã được thiết lập mà không gặp vấn đề thực tế nào. Còn rất ít cơ hội và chiến thắng đã nâng cao độ tin cậy của quá trình đổi mới.
Các nhà quản lý thường phàn nàn về việc buộc phải đạt được những thắng lợi ngắn hạn, nhưng tôi nhận thấy rằng áp lực có thể là một yếu tố hữu ích trong nỗ lực thay đổi. Khi mọi người thấy rõ rằng sự thay đổi lớn sẽ mất nhiều thời gian, mức độ khẩn cấp có thể giảm xuống. Những cam kết mang lại những thắng lợi ngắn hạn giúp nâng cao mức độ cấp bách và thúc đẩy tư duy phân tích chi tiết để có thể làm rõ hoặc điều chỉnh lại tầm nhìn.
Dẫn dắt Sự thay đổi
Lỗi 7: Tuyên bố chiến thắng quá sớm
Sau một vài năm làm việc chăm chỉ, các nhà quản lý có thể bị cám dỗ để tuyên bố chiến thắng với sự cải thiện hiệu suất rõ ràng đầu tiên. Mặc dù ăn mừng chiến thắng là điều bình thường nhưng tuyên bố chiến thắng trong cuộc chiến có thể là thảm họa. Cho đến khi những thay đổi thấm sâu vào văn hóa công ty, một quá trình có thể mất từ 5 đến 10 năm, những cách tiếp cận mới sẽ rất mong manh và có thể bị thoái lui.
Trong thời gian gần đây, tôi đã chứng kiến hàng chục nỗ lực thay đổi được thực hiện theo chủ đề tái cấu trúc. Trong tất cả trừ hai trường hợp, chiến thắng đã được tuyên bố và các nhà tư vấn đắt giá đã được trả tiền và cảm ơn khi dự án lớn đầu tiên được hoàn thành sau hai đến ba năm. Trong vòng hai năm nữa, những thay đổi hữu ích đã được đưa ra dần dần biến mất. Hai trong số mười trường hợp, ngày nay khó có thể tìm thấy bất kỳ dấu vết nào của công việc tái cấu trúc.
Trong 20 năm qua, tôi đã chứng kiến những điều tương tự xảy ra với những dự án chất lượng lớn, những nỗ lực phát triển tổ chức, v.v. Thông thường, các vấn đề bắt đầu sớm trong quá trình: mức độ khẩn cấp chưa đủ mạnh, liên minh chỉ đạo không đủ mạnh và tầm nhìn không đủ rõ ràng. Nhưng chính việc ăn mừng chiến thắng quá sớm đã giết chết động lực. Và khi đó các thế lực mạnh mẽ gắn liền với truyền thống sẽ tiếp quản.
Trớ trêu thay, chính sự kết hợp giữa những người khởi xướng thay đổi và những người phản đối thay đổi lại tạo ra màn ăn mừng chiến thắng quá sớm. Với sự nhiệt tình trước một dấu hiệu tiến bộ rõ ràng, những người khởi xướng đã quá nhiệt tình. Sau đó, họ được tham gia bởi những người phản đối, những người nhanh chóng phát hiện ra bất kỳ cơ hội nào để ngăn chặn sự thay đổi. Sau khi lễ ăn mừng kết thúc, những người kháng chiến coi chiến thắng như một dấu hiệu cho thấy cuộc chiến đã thắng lợi và quân đội phải được đưa về nước. Quân đội mệt mỏi cho phép mình bị thuyết phục rằng họ đã thắng. Khi về đến nhà, những người lính chân không muốn leo trở lại tàu. Ngay sau đó, sự thay đổi tạm dừng và truyền thống lại quay trở lại.
Thay vì tuyên bố chiến thắng, những người lãnh đạo nỗ lực thành công lại sử dụng uy tín có được nhờ những chiến thắng ngắn hạn để giải quyết những vấn đề thậm chí còn lớn hơn. Họ theo đuổi những hệ thống và cấu trúc không phù hợp với tầm nhìn chuyển đổi và chưa từng gặp phải trước đây. Họ rất chú ý đến việc ai được thăng chức, ai được thuê và con người được phát triển như thế nào. Chúng bao gồm các dự án tái cấu trúc mới có quy mô thậm chí còn lớn hơn các dự án ban đầu. Họ hiểu rằng những nỗ lực đổi mới không phải mất vài tháng mà là nhiều năm. Trên thực tế, ở một trong những cuộc chuyển đổi thành công nhất mà tôi từng thấy, chúng tôi đã định lượng được lượng thay đổi xảy ra mỗi năm trong khoảng thời gian 7 năm. Theo thang điểm từ một (thấp) đến mười (cao), năm một nhận được hai, năm hai một bốn, năm ba một ba, năm bốn một bảy, năm năm một tám, năm sáu một bốn và năm bảy một hai . Đỉnh cao đến vào năm thứ năm, tròn 36 tháng sau loạt chiến thắng rõ ràng đầu tiên.
Lỗi 8: Không neo giữ những thay đổi trong văn hóa của tập đoàn
Trong phân tích cuối cùng, hãy thay đổi khi nó trở thành “cách chúng ta làm mọi việc ở đây”, khi nó thấm vào máu của cơ thể công ty. Cho đến khi những hành vi mới bắt nguồn từ các chuẩn mực xã hội và các giá trị chung, chúng sẽ bị suy thoái ngay khi áp lực thay đổi bị loại bỏ.
Hai yếu tố đặc biệt quan trọng trong việc thể chế hóa sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp. Đầu tiên là nỗ lực có ý thức để cho mọi người thấy các cách tiếp cận, hành vi và thái độ mới đã giúp cải thiện hiệu suất như thế nào. Khi mọi người được tự mình tạo ra các kết nối, đôi khi họ tạo ra những liên kết rất không chính xác. Ví dụ, vì kết quả được cải thiện trong khi Harry lôi cuốn là ông chủ, quân đội liên kết phong cách đặc trưng của anh ấy với những kết quả đó thay vì xem dịch vụ khách hàng và năng suất được cải thiện của chính họ là công cụ như thế nào. Giúp mọi người nhìn thấy những kết nối phù hợp đòi hỏi phải có sự giao tiếp. Quả thực, có một công ty đã không ngừng nỗ lực và đã thu được thành quả rất lớn. Mỗi cuộc họp quản lý lớn đều dành thời gian để thảo luận lý do tại sao hiệu suất lại tăng lên. Tờ báo của công ty đăng hết bài này đến bài khác cho thấy những thay đổi đã làm tăng thu nhập như thế nào.
Yếu tố thứ hai là dành đủ thời gian để đảm bảo rằng thế hệ lãnh đạo cấp cao tiếp theo thực sự thể hiện cách tiếp cận mới. Nếu các yêu cầu thăng tiến không thay đổi thì việc gia hạn hiếm khi kéo dài. Một quyết định sai lầm về người kế nhiệm ở vị trí lãnh đạo cao nhất của một tổ chức có thể làm suy yếu một thập kỷ làm việc chăm chỉ. Những quyết định kế nhiệm kém có thể xảy ra khi hội đồng quản trị không phải là một phần không thể thiếu trong nỗ lực đổi mới. Trong ít nhất ba trường hợp tôi từng thấy, người đấu tranh cho sự thay đổi là người điều hành đã nghỉ hưu, và mặc dù người kế nhiệm ông không phải là người phản đối nhưng ông cũng không phải là người đấu tranh cho sự thay đổi. Bởi vì hội đồng quản trị không hiểu chi tiết về sự biến đổi nên họ không thể thấy rằng lựa chọn của họ không phù hợp. Trong một trường hợp, vị giám đốc điều hành sắp nghỉ hưu đã cố gắng thuyết phục hội đồng quản trị của mình chọn một ứng viên ít kinh nghiệm hơn, người thể hiện sự chuyển đổi tốt hơn nhưng không thành công. Trong hai trường hợp còn lại, các CEO không phản đối lựa chọn của hội đồng quản trị vì họ cảm thấy những người kế nhiệm họ không thể thực hiện được sự chuyển đổi. Họ đã sai. Trong vòng hai năm, những dấu hiệu đổi mới bắt đầu biến mất ở cả hai công ty.
. . .
Vẫn còn nhiều sai lầm mà con người mắc phải, nhưng 8 sai lầm này là những sai lầm lớn nhất. Tôi nhận ra rằng trong một bài viết ngắn, mọi thứ được làm có vẻ hơi quá đơn giản. Trên thực tế, ngay cả những nỗ lực thay đổi thành công cũng rất lộn xộn và đầy bất ngờ. Nhưng cũng giống như cần có một tầm nhìn tương đối đơn giản để hướng dẫn mọi người vượt qua một sự thay đổi lớn, tầm nhìn về quá trình thay đổi cũng có thể làm giảm tỷ lệ sai sót. Và ít lỗi hơn có thể tạo nên sự khác biệt giữa thành công và thất bại.
Từ khóa: Dẫn dắt sự thay đổi, dan dat su thay doi
Nếu bạn muốn tạo ra sự thay đổi trong tổ chức của mình mà chưa biết phải bắt đầu từ đâu, hãy đặt lịch hẹn với mình nhé.
John P. Kotter là tác giả có sách bán chạy nhất, nhà lãnh đạo tư tưởng quản lý và kinh doanh từng đoạt giải thưởng, doanh nhân kinh doanh và là Giáo sư Danh dự về Lãnh đạo Konosuke Matsushita tại Trường Kinh doanh Harvard. Những ý tưởng, những cuốn sách và công ty Kotter của ông giúp mọi người lãnh đạo các tổ chức trong thời đại thay đổi ngày càng nhanh chóng. Ông là đồng tác giả của cuốn sách Thay đổi , trong đó nêu chi tiết cách các nhà lãnh đạo có thể tận dụng những thách thức và cơ hội để thực hiện những thay đổi bền vững tại nơi làm việc trong một thế giới đang phát triển nhanh chóng.
